他们说事后诸葛亮. 你可以利用后见之明，定期召开项目闭幕会议，找出项目进展的真相，并从中学习.
不是每个项目都能为你的公司赚钱. 你可以找到改进项目的方法 会计 如果你对真实的反馈保持开放的态度，这将会影响到你的项目经理和其他关键员工. 这里有一些成功的指导方针:
每周分发相关报告. 没有人喜欢额外的文书工作, 但是，如果你以一种有用的方式包含信息，你的项目经理将会欣赏你的每周财务报告, 切题，切题. 你如何格式化报告? 包括什么? 好吧，不包括什么也是一个同样重要的问题.
除了最小的项目外，所有项目都要召开闭幕会议. 即使工作非常有利可图, 在项目的最终数据出来后，30分钟的回顾会有很多收获. 会议应该包括你, 首席执行官, 首席财务官, 项目主管, 项目经理, 项目会计, 以及准备和分发报告的办公室经理. 带上以下的专业报告，以引发讨论并使其切中要点:
- 所有建筑费用 没有分配给任何工作. 这将使项目经理有机会报销他或她的任何成本，否则这些成本将成为无形的管理费用.
- 按供应商分列的清单 所有的材料和供应采购. 这将使项目经理当场证明任何你认为过度的支出是合理的.
- 每周劳动力利用率 显示按工资等级和工作小时数划分的男性人数-在这个项目的整个生命周期内. 如果这个项目花费的时间超过几个月, 然后，一个设计良好的图表或图表可能比一份报告更容易阅读和讨论.
- 工作收益报告 显示超过合同收入减去费用.
- 现金流量的时间安排. 每周净现金流入与每周净现金流出相抗衡, 每周和项目到目前为止的现金流入或流出净额.
让你的财务, 专门从事建筑的会计或税务顾问为您配置这些报告. 不要让你的记账员浪费时间做无谓的重复工作.
讨论形式
项目收尾会议应该简短而富有成效. 定下基调，提前陈述目标. 主要目的是从这个项目的财务结果中提取和发展洞察力，有两个目的:
- So the 项目经理 can better manage future projects; 和
- 帮助高层管理人员培训和指导新项目经理.
在每次项目结束会议开始时，让项目会计通过上述报告向小组其他成员叙述. 他或她不应该只解释每一栏的意思, 但也要指出影响现金流的重大事件, 工作成本和利润.
然后，用这些问题作为指导. 一个接一个地向项目经理提出, 要确保经理在所有人面前完全回答这些问题:
- 你在这个项目上赚了多少钱(例如，47%的利润，3%的利润还是33%的亏损)?
- 你最大的成本是什么?为什么这些特定的项目是最大的成本?
- 看看这个项目中供应商的材料供应成本的完整清单, 你首先想到的是什么?
- 你怎么能在这个项目上省钱呢?
- 在这个项目的过程中，是什么让你们的劳动力成本这么高?
- 为什么(或没有)这个项目在时间和净收入和流出现金流的规模上保持自己? 怎么可能 现金流 已经得到了改进?
- 这些报告中有什么让你吃惊的地方吗? 什么让你吃惊，为什么? 这种认识如何改变了你的参照系?
的简讯
一旦项目被置于显微镜下，所有的成本, 收入, 现金流问题也被公开了, 把会议交给你的首席财务官，让他反复强调高管想要表达的任何观点，并为项目经理和项目会计留下要点.
项目经理应该在会议结束后知道他或她的真正价值. 项目会计应该通过更有效地向项目经理提供更多相关信息来改善沟通, 同时删除那些没有情报的信息.
联系托马斯·伯顿有任何问题通过我们的 网上联络表格.
委员,葡京会手机app下载 & 老葡京手机app(老葡京手机app)是一家提供税务服务的专业公司, 会计和商业咨询专业知识遍及大西洋中部地区的办事处 马里兰州贝塞斯达 和 华盛顿特区.
